Десять принципів ефективної мотивації у ресторанному бізнесі. Теорія мотивації персоналу та її застосування на підприємстві РДБ
Для керівника важливо, щоби співробітник не просто працював за зарплату. Правильно вмотивований працівник працює не тільки тому, що має, а більшою мірою тому, що хоче. І це – основна відмінність системи мотивації від системи оплати праці.
Для нижнього рівня співробітників: прибиральницям, мийникам посуду та підсобним працівникам на кухні, крім стабільної зарплати (за ринковими мірками щодо невисокої) та харчування протягом робочої зміни, мотивацією може служити гарна організаціяпраці та, звичайно, повага. Тоді вони готові затримуватись і не просити понаднормових, бо набагато більше їх мотивує почуття причетності, подяка начальства та колективу.
Лінійний персонал кафе "Сім гномів" - офіціанти - вони вже споконвічно мотивовані до роботи, оскільки насамперед працюють за чайові. Сумою чайових виражається задоволеність гостя якістю обслуговування, отже, вимірюється ефективність роботи офіціанта.
Висока заповнюваність залу також на користь цієї категорії персоналу, тому мотивувати їх до того, щоб випадковий гість перетворився на постійного, не потрібно – це закладено у специфіці професії.
Також потрібно мотивувати персонал до активних продажів, результатом яких є прибуток кафе "Сім гномів". Його можна визначити одразу, у відсотковому відношенні до суми чеків усіх обслужених столиків. Хороший ефект можуть дати конкурси з продажу за певними позиціями меню або винної картки:
· бонус за кожну порцію ексклюзивного коньяку;
· Відсотковий бонус від вартості всіх проданих десертів;
· премія, подарунок у вигляді путівки на вихідні або квитків на гучну виставу тому, хто продасть найбільшу кількість порцій сезонної страви.
У такій мотивації існує як матеріальний компонент, і " публічний " - роботодавець визнає досягнення співробітника у напрямі своєї діяльності.
Адміністратори та заступник директора (головний бухгалтер), обтяжені постійним стресом спілкування та знаходження під "перехресним обстрілом" очей та суджень підлеглих та гостей. Їхній робочий день набагато триваліший, ніж передбачає робочий графік, а його інтенсивність взагалі не піддається опису.
Крім того, їм також хочеться бути в курсі новацій, спілкуватися з колегами та хоч трохи відпочивати. Для них мотивуючим фактором можуть бути додаткові вихідні дні, виділені після свят та серйозних великих заходів; направлення на професійні асамблеї та короткострокові тренінги, можливість у періоди максимального навантаження на власний розсуд делегувати частину своїх обов'язків найперспективнішим підлеглим.
Надання цієї частини персоналу в деяких зонах функціональної відповідальності повної професійної свободи та можливості прийняття самостійних рішеньмотивує їх до подальшого професійного та особистісного зростання, підвищення відповідальності, вдосконалення внутрішньої культури та загальноосвітнього рівня, що зрештою на благо як їм самим, так і роботодавцю.
Говорячи про всі верстви персоналу, відзначимо, що ці люди займаються нелегкою працею як у моральному, так і у фізичному відношенні. Тому додатковим фактором мотивації для них є кімнати психологічного розвантаження, робота з персоналом психолога, медкабінет тощо.
Зазначимо ще один фактор, введення якого в систему управління персоналом, на мій погляд, дасть відмінний мотиваційний ефект. Йдеться про так званий "доступ до першої особи". Наприклад, хороший результат дає поява опечатаних скриньок, куди кожен співробітник, анонімно або підписавшись, може опустити послання з будь-якого питання. Право доступу до них має лише особистий помічник першої особи, який передає все адресату. Переглянувши листи, керівник вживає заходів: для кожного співробітника перспектива висловитися у вищій інстанції, бути почутим і зрозумілим є, хоч як це дивно на перший погляд, потужним стимулом до якісного виконання своїх обов'язків.
Мотивація офіціантів грошима: як це працює?
Мотивація будь-кого – це дуже складна задача. І не один спис зламаний у спробах мотивувати офіціанта.
Все в курсі, що мотивація буває матеріальною та нематеріальною. Загальна помилка керівників у тому, що матеріальні стимули вважають мотиваторами. Звідси скарга, яку мені часто доводиться чути: «В них дуже великі зарплати, а працювати не хочуть! Я не знаю в чому справа?". А ось у чому: фактори мотивації поділяються на мотивуючі та підтримуючі.
Підтримуючі – це ті, без яких офіціант просто не вийде працювати. До них належать: умови праці, гроші. Самі собою вони не мотивують. А є фактори, що мотивують: визнання досягнень, професійне та кар'єрне зростання, відповідальність та повноваження, інтерес, почуття приналежності до колективу.
Якщо ви хочете отримати реально замотивованих офіціантів, то вам слід працювати над усіма факторами.
Гроші як фактор мотивації
Візьміть будь-якого офіціанта чи адміністратора, та й взагалі будь-кого і запитайте «заради чого ти ходиш на роботу?». 98% відповість вам, що заради грошей. І майже все збрехають. Бо очевидно, що гроші сидять у залі, а офіціант постійно намагається «заробляти їх у курилці». Зрозуміло, що гроші в посмішці, а офіціант весь час не має настрою. Зрозуміло, що гроші в пропозиції та апетитному описі страв та напоїв, а офіціант не знає меню та відповідає гостю односкладово: так/ні, роздратовано закочуючи очі.
Здавалося б, ось твої гроші: відсоток від продажів та чайові, бери та заробляй ще й ще! Але заробивши певну суму, офіціант розслабляється і чекає лише на закінчення зміни. На це є кілька причин.
Чому гроші не мотивують?
- Гроші самі по собі мотивують далеко не всіх (за досвідом приблизно 1-2 особи на 10)
- Система грошової винагороди збудована неправильно.
Щодо першого пункту: ви одразу дізнаєтесь людей, які мотивуються грошима у себе в команді. З одного боку – це найкращі продажники. Як правило, це офіціанти, які самі себе забезпечують і мають чітку мету (нагодувати сім'ю, заплатити за навчання, назбирати грошей на щось).
З ними завжди є проблеми: зазвичай вони погано приживаються у колективі. З одного боку, через заздрість колег, з іншого - через те, що самі нерідко готові "йти по головах", боротися за позиції, столи, гостей, вигідні зміни і таке інше. Словом, якщо використовувати кліше, говорячи про них: «нерозбірливі у виборі коштів при досягненні своїх цілей».
Зрозуміло, бувають «бетмени» і з усіх боків позитивні. З такими проблема в тому, що вони не залишаються офіціантами надовго, а стають адміністраторами (добре якщо у вашому закладі) або йдуть працювати за професією.
Система грошової винагороди
Хоча гроші власними силами і мотивують офіціантів, правильно організована система грошової винагороди може бути додатковим (але не єдиним!) стимулом. Зрозуміло, мотивація (як і все) має бути розроблена спеціально для вашого закладу, враховуючи всі ваші особливості та реалії. Але варто врахувати деякі загальні принципита факти, перевірені на досвіді та часом.
Багато грошей буває
Парадоксально прозвучить, але кожна людина має суму, якої їй достатньо. Можна цілу статтю написати про те, чому так виходить і в чомусь глибинні психологічні причини цього феномена, але це окрема тема. Сенс у тому, що це сума, яка дозволяє людині продовжувати перебувати в зоні комфорту, не ризикувати і не напружуватися. Враховуючи те, що офіціанти це, як правило, студенти, які, якщо не живуть із батьками, то спонсоруються ними, можна припустити, що їм ставки та трохи чаю цілком достатньо. І напружуватися, пропонувати щось гостям, «кружляти столи» – це для них нецікаво й зайве напруження.
Ось чому зарплата обов'язково має бути складовою і ставка має бути не більшою, ніж середня по місту. Решта – відсотки та бонуси.
Все йде за планом
Загалом план має бути для всіх. Крім особистого плану, для кожного офіціанта, має бути командний план (важливо і кухарів до нього включити, щоб вони раділи запарам, разом з усіма). Я працював кухарем в одному ресторані, де я не мав жодної зацікавленості в тому, щоб готувати. Тому офіціантів, які активно б'ють замовлення, особливо складні, кухарі просто проклинали. А якби кухар розумів, що це та його гроші, було б навпаки. Чи не найефективніший мотиватор, але досить робочий стимул – це страх. Тому, з одного боку, можна зробити обов'язковим виконання плану, щоб отримати найменший відсоток. Це батіг. Ну, а далі – пряники: градація з перевиконання плану та збільшення відсотка. Все має бути важкодоступним, але реальним.
Система грейдів
Кар'єрне зростання і підвищення статусу (один із різновидів досягнення) для багатьох є хорошим стимулом. Таку драбинку всередині однієї посади можна організувати за допомогою грейдування. Наприклад, у вас є кілька рівнів: на одному найменша ставка та відсоток, на другому вищий і так далі.
Для переходу з одного рівня на інший потрібно, наприклад, скласти іспит з меню, не мати штрафів і зауважень протягом певного часу і виконувати план на n%, виконувати стандарти, пройти тренінг для офіціантів. Умови переходу на наступний рівень повинні одночасно бути і умовами, щоб утриматися на ньому.
Середній чек
Про середній чек вже написано-переписано. Сперечатись тут нема про що – це головний показник професіоналізму офіціанта. І його можна використовувати не лише для оцінки, а й для мотивації офіціантів. Змагання, хоч для них можна встановити і грошові призи, все ж таки більше відносяться до нематеріальних факторів мотивації та справді мотивують найкраще. Але про це в іншій статті.
На закінчення варто відзначити, що мотивація не повинна продумуватися у відриві від решти чотирьох елементів
Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче
Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.
Розміщено на http://www.allbest.ru/
КУРСОВА РОБОТА
Мотивація персоналу у ресторані
ресторан персонал мотивація
1.1 Класифікація ресторанів
1.2 Персонал ресторану
Висновок
Список літератури
1. Історія розвитку ресторанного бізнесу
Ресторан - підприємство громадського харчуванняз широким асортиментомстрав складного приготування, включаючи замовні та фірмові; винно-горілчані, тютюнові та кондитерські вироби, підвищеним рівнем обслуговування разом із організацією відпочинку.
Іноді ресторани розташовуються у великих закладах, наприклад, у готелях, де послуги харчування надаються для зручності мешканців та для збільшення потенційного доходу готелю.
Власником ресторанного бізнесу має назву ресторатор. Обидва слова походять від французького дієслова restaurer (відновлювати, зміцнювати, годувати). Слід зазначити, що restaurant в американському англійському - будь-яке підприємство громадського харчування взагалі, а не тільки ресторан.
Актуальність даної теми визначається необхідністю стимулювати попит населення на якісні ресторанні послуги за рахунок проведення спеціальних заходів щодо залучення клієнтів у ресторан, необхідністю у просуванні своєї торгової марки (бренду) на ринок, необхідністю в маркетингу та «розкрутці» через засоби масової інформації та іншими способами, новостворюваних труднощів ресторанів.
Складні та неоднозначно оцінювані у суспільстві процеси приватизації призвели до зміни форм власності численних кафе, їдалень, ресторанів радянського типу, що відрізнялися обмеженим асортиментом та традиційно ненав'язливим сервісом.
Зміна власності та власників цих підприємств поставили на чільне місце забезпечення прибутковості підприємств громадського харчування. Між ними почала виникати реальна конкуренція за гаманець клієнта, готового оплачувати пропоновані кулінарні вишукування, химерний інтер'єр та справжній сервіс. У результаті крок за кроком поступово став відроджуватись реальний ресторанний ринок у нашій країні, що підкоряється економічним законам попиту та пропозиції, а також конкуренції. При цьому активно здійснювався впровадження державного регулювання ресторанного ринку цивілізованими правовими методами, а не грубими адміністративними заборонами. Виникла певна нормативно-правова база, що регулює ресторанний ринок.
На зміну убогих їдалень та кафе, особливо у великих містах, прийшли елітарні ресторани. Ринкові відносини наполегливо вимагали створення різних ресторанів, здатних зайняти відповідні цінові ніші та відповідальні незадоволеному платоспроможному попиту населення. До безперечних лідерів з освоєння безмежного ресторанного ринку висунулися Москва, здатна за кількістю ресторанів, їх концептуальному підходу, меню і рівнем сервісу бути на рівних, а часом навіть попереду провідних світових гастрономічних столиць. Місце «непробивних» радянських адміністраторів ресторанів зайняли заповзятливі та енергійні ресторатори, які прагнуть усіма законними засобами забезпечити прибутковість ресторанного бізнесу. Всі ці нові реалії соціального та суспільного устрою об'єктивно диктувало ринкове середовище.
У цих умовах до справи відкриття нових та реконструкції діючих було привернуто увагу великого приватного капіталу.
Фінансова криза, що вибухнула, серйозно змінила зовнішнє середовище ринку ресторанних послуг. Перед власниками ресторанів постала проблема адаптації до змін, головна з яких зниження чисельності клієнтів і, як наслідок цього, зростання конкуренції.
Незважаючи на деякі похмурі прогнози та тривожні очікування, ресторатори продовжують відкривати нові заклади, клієнти продовжують до них ходити, постачальники розширюють асортимент і з все більшим інтересом та увагою розглядають ресторани як можливі клієнти. Ресторанний бізнес у Росії зростає, зміцнюється і, дає відчутні плоди.
По суті ресторанному бізнесу в нашій країні в широкому розумінні цього ніде нікого не вчать. Адже для того, щоб успішно керувати рестораном у далеко не простих російських. економічних умов, ресторатор повинен не тільки поєднувати в собі особисті якості «міцного господарника», тямущого адміністратора, який вміє ризикувати бізнесмена, а й, як мінімум, добре розумітися на численних нюансах специфіки ресторанної справи.
Важливо розуміти – сьогодні ресторанний бізнес потребує професіоналізму. Ресторанний бізнес структурується, з'явилися дизайнери, що працюють тільки на ресторанному: ринку, постачальники обладнання, продуктів харчування та напоїв. З іншого боку, посилився контроль з боку державних органів (сакепідемнагляду, пожежних та податкових органів). Посилилася конкуренція серед ресторанів, з'явились нові критерії якості.
1.1 Класифікація ресторанів
Гастрономічний ресторан - класичний ресторан зі складними за рецептурою стравами. Обслуговування клієнтів за столами, оплата після закриття рахунку. Нормально, якщо не всі страви меню можна замовити, це визначається сезоном, доступністю продуктів у постачальника. Як правило, широкий вибірдобрих вин. Приклад: модний ресторан "кафе Пушкін" (Малюнок1).
Малюнок 1 – ресторан «кафе Пушкін» у Москві.
Ресторан casual (повсякденний) - іноді використовують термін "демократичний". Від класичного ресторану відрізняється простішим за технологією приготування меню. Можливе приготування напівфабрикатів популярних страв наперед. Винна карта набагато простіша. Приклад: мережеві ресторани "Мама паста" (Малюнок 2).
Малюнок 2-ресторан «Мама Паста».
Бар(Паб) – тут ключова відмінність: розрахунок із клієнтом за стійкою. Роль лінійного персоналу в залі – прибирання столів. Прийом замовлення можливий, але "від імені клієнта". Бармен розраховує замовлення одразу. Кухня невелика, тому вибір страв маленький та самі страви, прості у приготуванні. У Росії в чистому виглядітрапляється рідко. Приклад: Harat's Pub (Малюнок 3).
Малюнок3-«Harat"sPub»
Quick service – "швидке обслуговування", QSR. Швидкість досягається за рахунок використання заморожених напівфабрикатів та приготування страв наперед - "авансом". Розрахунок біля стійки, самообслуговування – офіціантів немає. Приклад: "KFC-Ростик"с"(Малюнок4).
Малюнок 4-фаст-фуд Ростікс.
Fast food – підвид QSR, але ще жорсткіший стандарт. Дуже тонкий асортимент. Відповідно це лише мережевий заклад. Жорстко централізоване постачання - ось базова відмінність. У Росії сьогодні – тільки МакДональдс (Малюнок 5).
Малюнок 5-«МакДональдс».
Street food - по-нашому "забігайлівка". Пельменна, чарочна, "Крихітка-картопля" в тонарі. Сервіс закінчується одразу біля стійки. Мінімальний асортимент, швидко, максимально дешево (Малюнок6).
Малюнок 6-«Крихітка-картопля».
Їдальня - меню, що змінюється щодня, і, можливо, рецептура - за фактом наявності продуктів. Як не дивно, сюди ж належать так звані "прізвищні" ресторани – невеликі заклади, в яких працюють члени однієї родини. Вранці кухар вирушає на ринок, закуповує продукти та готує з них. Тому меню може змінюватись щодня.
Малюнок 7-«Їдальня».
Кейтеринг – виїзне обслуговування, проведення банкетів. Тут зовсім інша економіка і страви вважаються не порціями, а кілограмами. Все сплачено вперед, тож немає проблеми нереалізованої продукції.
Також ресторани класифікуються за напрямком кухні:
- Європейська кухня
- іспанська кухня
- Кавказька кухня
- італійська кухня
- Французька кухня
- Східна кухня
Як правило, ресторани працюють з ранку і до пізнього вечора. Найбільше людей у ресторані буває у вечірній період та під час ланчу.
Зазвичай ресторани орієнтуються не лише на одиночних відвідувачів, пропонуючи кейтеринг, організацію банкетів та проведення корпоративних вечерь.
1.2 Персонал ресторану
Ресторанний бізнес висуває особливі вимоги до ділових та особистих якостей співробітників. Це чудове знання своєї справи, бажання догодити, послужити гостю, створити гарний настрійвідчуття свята. Це вміння залагодити будь-який конфлікт, стресостійкість, увагу до людей. Як досягти, щоб у вашому ресторані працював саме такий персонал? У цій статті ми розглянемо питання про категорії співробітників у ресторані та вимоги до них.
В індустрії громадського харчування існують класифікації професій, проте вони не завжди детально відображають обов'язки персоналу, які можуть змінюватись в залежності від розміру закладу, специфіки його діяльності та традицій.
Це тільки здавалося б, що організаційна структура ресторану гранично проста. Що вся структура ресторану полягає у команді кухарів та офіціантів, над якими стоїть власник закладу. Але насправді дещо складніше.
1. Бухгалтерія, як відомо, є святою для будь-якої організації. Як правило, бухгалтерія ресторану включає: старшого бухгалтера, бухгалтера-касира і бухгалтера-калькулятора. На бухгалтерській групі лежить величезна відповідальність. Невелика неточність у розрахунках може призвести до фінансового краху підприємства.
2. Контроль за роботою персоналу здійснюється заступником керівника з персоналу. Ця людина контролює роботу всіх штатних груп: сервісної, технічної, кухонної, складської.
3. До сервісної групи входять офіціанти, швейцари, гардеробники, бармени.
4. Технічна група - це мийники посуду, прибиральники, завгосп. Якщо ресторан досить великий, то в технічну групутакож може входити ще інженер.
5. На чолі кухонної групи стоїть старший кухар, який керує командою кухарів та звітує про роботу всієї групи заступнику керівника.
6. Складська група - це комірники та підсобні робітники.
7. Окремо до організаційної структури закладу громадського харчування входять касири та водії.
Малюнок 8 - Структура персоналу у ресторані.
Для ресторану найбільш поширені такі посади:
Менеджер:
У закладах з кількома барами та ресторанами, такими як великі готелі, кожне підприємство має свого власного менеджера, який перебуває у підпорядкуванні менеджера служби харчування. Менеджер ресторану несе відповідальність за роботу всього персоналу та стежить за дотриманням стандартів, встановлених менеджером служби харчування. Упорядкуванням графіка роботи персоналу займається або менеджер ресторану, або метрдотель.
Метрдотель:
Керує роботою офіціантів, стежить за якістю підготовки до прийому гостей, обслуговування та прибирання. У невеликих закладах також може займатися бронюванням столиків, зустріччю та розміщенням гостей. У великих ресторанах існує посада метрдотеля з бронювання з тими самими обов'язками.
Бригадир:
Несе відповідальність за певну групу столиків (станцію), приймає замовлення та обслуговує столики своєї станції. У великих закладах йому допомагають менш досвідчені офіціанти. Кожна станція може мати свій підсобний стіл, званий також станцією офіціанта.
Офіціант:
Якщо станція обслуговується бригадою офіціантів, на чолі її перебуває бригадир. Менш досвідчені співробітники виконують такі обов'язки як порційна подача страв або подача соусів. Іноді до виконання найпростіших дій залучають помічників офіціантів. Помічників офіціантів не слід плутати з помічниками кухаря. Сьогодні офіціант часто відповідальний за все, що відбувається з гостями за столиком від прибуття до догляду. Таким чином, діяльність окремого працівника найчастіше важливіша, ніж його робота в бригаді.
Обов'язки сомельє включають подання відвідувачам алкогольних напоїв. Він має чудово розбиратися в асортименті вин, що пропонуються закладом, вміти рекомендувати вина до різним стравамі, звісно, знати, як подавати спиртні напої гостям.
Які ж вимоги до кожної категорії за наймом?
В результаті аналізу вторинних джерел, були отримані такі дані щодо рівня заробітної плати та вимог до персоналу.
Вибірково ми взяли чотири позиції – керуючий, шеф-кухар, офіціант, робітник кухні.
Керуючий:
Практичний досвід (від 3-5 років, а також досвід керування рестораном на певну кількість місць)
Досвід відкриття ресторанів "з нуля" (розробка концепції, бізнес-плану, закупівля обладнання, організація процесу)
Проведення фінансової політики підприємства
Калькуляція та облік
Комп'ютерні навички
Підбір персоналу та кадрове діловодство, мотивація персоналу.
Створення меню, знання спрямованості кухні.
Контроль за якістю продукції.
Розкрутка та просування ресторану
Знання мови.
Вік до 40 років.
Представницькість, стресостійкість, готовність до ненормованого робочого дня, організаційні здібності, креативність.
Шеф повар:
Практичний досвід (від 3-5 років)
Досвід відкриття ресторанів "з нуля", організація роботи кухні.
Контроль якості закупівель та готових страв
Калькуляція та облік
Розробка та оновлення меню, технологічних карт.
Знання спрямованості кухні.
Підбір та навчання персоналу.
Робота з постачальниками
проведення інвентаризації
оптимізація технічних процесів,
Вища освіта спеціальна.
Вік до 40 років
Відповідальність, чесність, старанність, комунікабельність.
Помітно, деякі вимоги пред'являються як до керуючого, і до шеф-кухаря - знання роботи кухні та її спрямованості, робота з персоналом, контроль якості, оптимізація процесів виробництва.
Офіціант:
Досвід роботи, знання основ сервісу (від року).
Освіта не нижче середньої спеціальної.
Знання іноземної мови.
Спеціальні навички (досвід обслуговування бенкетів, фуршетів)
Громадянство РФ
Комунікабельність, уміння спілкуватися з людьми, ввічливість, легконавчання
Робочий кухні:
Фізичне здоров'я
Відсутність шкідливих звичок
Чистощільність
Виконавчість
Чесність
1.3 Мотивація персоналу у ресторані
Мотивація - процес стимулювання окремого співробітника чи групи до дій, які призводять до здійснення цілей організації. Мотивація - процес спонукання себе та інших до досягнення особистих цілей чи цілей організації.
Інші розглядають мотивацію як ступінь бажання та вибір, який необхідний даній особистості, що обумовлює прояв тієї чи іншої поведінки. Стартова точка мотиваційного процесу - наявність незадоволеності, що орієнтує людини досягнення своїх цілей, у результаті настає завершальний момент - задоволення потреби.
Мета мотивації - досягнення у процесі праці цілей організації та цілей працівника. В основі мотивації праці - мотиви та стимули як пов'язані, так і не пов'язані з процесом праці. Розглянемо, що таке система мотивації персоналу у ресторанному бізнесі. Говорячи загалом - це заохочення працівників, це сукупність мотивів, реалізованих потреб, які спонукають працівника зробити той чи інший вчинок. Існує матеріальна та нематеріальна мотивація персоналу – у ресторанній сфері вона має свою специфіку.
Потрібно пам'ятати, що співробітник добре працюватиме в тому випадку, якщо задоволені його потреби. Що мотивація персоналу, то вище прибуток ресторану - це аксіома. Якщо людина досягає від роботи того, чого хоче – вона добре виконуватиме свої обов'язки. Якщо ж важливі потреби працівника незадоволені, рано чи пізно настане погіршення якості його роботи, та був і звільнення. Недосвідчені управлінці нерідко своїми діями самі створюють демотиватори своїх підлеглих, замість вибудувати грамотну систему мотивації персоналу. Насправді формула мотивації працівників дуже проста, ось її складові:
1. Розуміння, що чим краще працює наш персонал, тим вищий у нас прибуток
2. Усвідомлення, що, що краще задоволені потреби кожного працівника, то вище якість виконання його обов'язків
3. З'ясування потреб підлеглих, мотивів, які рухають ними у роботі
4. Часткове задоволення цих потреб, що прагне повного - планування, організація та контроль мотиваційної системи
Щодо останнього пункту – повністю задовольнити потреби неможливо, вони постійно зростають, саме тому система мотивації персоналу має зростати разом із ними.
Матеріальна мотивація працівників у ресторанному бізнесі
Це система заробітної плати. Вона обов'язково повинна включати:
· оклад, краще погодинний. Помилка рестораторів - вважати, що офіціантам і барменам буде достатньо відсотків від продажу - фіксований дохід також дуже важливий, він дасть працівникові стабільність
· Відсотки від особистих продажів. Ця складова дозволить персоналу бути зацікавленим у пропозиції страв та напоїв, а отже, у підвищенні прибутку закладу. Крім того, це мотивує до досягнення нових і нових результатів - адже все залежатиме від навичок працівника.
· Чайові - обов'язково особисті. Це забезпечить якісне обслуговування гостей, між рівнем сервісу та продажами буде баланс. Не потрібно вводити систему "общака", коли чайові діляться на всіх - це не тільки не гуртує колектив, але буде демотиватором
· премії - це можуть бути як винагороди за конкретні особисті досягнення, наприклад, за підсумками внутрішньо-ресторанного конкурсу, так і заохочення працівників за виконання плану - відсотки від загальної виручки
Нематеріальна мотивація персоналу у ресторанному бізнесі
Тут все індивідуально, нематеріальна мотивація персоналу багатогранніша. Перелічимо основні нематеріальні потреби працівників:
· Відчуття значущості в очах керівництва
· бажання кар'єрного зростання
· Можливість мати свою точку зору на спосіб виконання своїх обов'язків
· бажання висловити себе у роботі
· Відчуття корисності та значущості роботи для оточуючих
· бажання здобути нові знання, розвиватися
· Відчуття видимості та конкретності результатів праці
· бажання здобути визнання за досягнення успіху
· можливість брати участь у власній кар'єрі
· Відчуття приналежності до престижної компанії, приналежності до колективу
Для деяких працівників важливим є статус. Хочете заохотити таку людину – призначте бригадиром (якщо йдеться про лінійний персонал залу чи кухні), адміністратора можете призначити метрдотелем тощо. У даному випадку, надбавка до з/п може бути суто символічною, коли в карті мотиватором статус стоїть на одному з перших п'яти місць - набагато важливіша зовнішня атрибутика, наприклад, сам факт підвищення та закріплення нової посади.
Добре, коли працівник орієнтований на майстерність. Історія знає приклади, в яких кухарям ставало нудно з не дуже сильним шеф-кухарем, від нього вже не було чого почерпнути. І навіть попри пристойну зарплатню, люди звільнялися, т.к. не було можливості вчитися у цього шефа чогось нового.
Одним із дієвих мотиваторів є схожість цілей, їх збіг або хоча б розуміння і не входження в дисонанс. Але такий співробітник ефективний лише тоді, коли при постановці цілей роз'яснюється необхідність їх досягнення.
Для управлінського персоналу важливим мотиваційним чинником буде чіткість цілей. Менеджер повинен мати чітке уявлення про зону своєї відповідальності, а також про те, яких заходів буде вжито, якщо він не виконає взятих на себе зобов'язань. Для управлінців, які мають орієнтацію на результат, необхідно ставити завищену планку цілей, це стимулює їх до вищого «стрибка», а також не дозволить почати нудьгувати.
Змагання як мотиватор може бути цікавим для обслуговуючого персоналу. Нагорода – найкращі столики, пріоритетне право вибору змін, підвищений відсоток при розподілі чайових (якщо вони складаються).
Деяких мотивує орієнтація особистість керівника. В даному випадку мається на увазі не майстерність, про що ми говорили вище, а його особистісні якості. Людям комфортно працювати та спілкуватися з лідерами, які мають якості того чи іншого психотипу. Але не слід забувати, що при втраті взаєморозуміння, ефективність такого працівника значно знизиться.
Багатьох мотивує атмосфера у колективі, мікроклімат, рівноправність у відносинах тощо.
Кар'єрні пропозиції співробітникам
Крім тих працівників, які спочатку розглядають роботу в ресторані як тимчасову (не вступили до інституту, навчаються в інституті, хочуть підзаробити до літа тощо), решта, як правило, зацікавлена в кар'єрному зростанні. Дайте їм таку нагоду.
Наприклад, введіть за правило, що люди, які пропрацювали у вас рік, апріорі потребують хоча б невеликого підвищення. По-перше, якщо вони у вас 12 місяців, значить їхня робота щонайменше не викликає серйозних нарікань. По-друге, компетенції та навички за цей рік в обов'язковому порядку стали вищими.
Нарешті, якщо ви ігноруватимете людей, які протягом року приносили вам прибуток (якщо це не так, навіщо вони взагалі весь цей час у вас значилися?), про них незабаром подбає ваш конкурент. Кадровий голод на ринку, незважаючи на кризу, все ще є, і компетентні працівники, набувши досвіду в одному ресторані, як і раніше можуть перейти до закладу «через дорогу» на більш високий кар'єрний щабель.
Одна з основних потреб людини - потреба у приналежності або соціальна потреба. Більшість із нас відчуває певний дискомфорт, втративши можливість звіряти з кимось свої дії, вчинки та думки. Тож коли ми говоримо про мотивацію співробітника у ресторані, важливим чинником слід вважати вплив групових норм взаємодії та самовідчуття причетності людини до закладу.
Існують два шляхи розвитку подій. У першому випадку ми не приділяємо належної уваги. Тоді в колективі виникають неформальні настрої та лідерства, поведінка працівників ризикує стихійно вийти з-під контролю, керуючого за першого ж невигідного для них рішення.
Другий варіант - варіант тотожності, причетності і випробуваної від цього гордості дозволяє щонайменше досягти високого ступеня передбачуваності подій і мотивованості співробітників.
Розглянемо приклад: Припустимо, перед вами стоїть завдання обслужити банкет: є ви – група офіціантів, є бригадир (старший офіціант, адміністратор), який керує процесом, є замовник. Одному з офіціантів здалося, що хтось працює « абияк», і так як гроші ви отримаєте однакові, він(ла), відчувши образу, сказав(ла) про це старшому.
Виник конфлікт, який незабаром став гострим, замовник зробив зауваження, потім повторив його адміністратору, коли і це не спрацювало - зажадав серйозної знижки, оскільки, на його думку, важливі гості, яких він зібрав у вашому ресторані, також могли відчути нервозність офіціантів. У результаті всі, хто обслуговував банкет, недоотримали очікуваних грошей.
Впевнені, що ця сумна історія ніколи не станеться у вашому закладі, але ми її привели як ілюстрацію, що наочно демонструє різницю між робочою групою та командою.
Чи можна назвати офіціантів, які обслуговують той бенкет згуртованої командою? Не можна. Незважаючи на те, що вони начебто були зайняті однією і тією ж справою, для кожного з них першорядною була особиста винагорода.
Можливо, та людина, про яку сказали, що вона працює на півсили, працювала нарівні з іншими, навіть якщо й не так, у цій ситуації це не так важливо. Найважливішою була реалізація спільної для колективу завдання. "Тягнути ковдру на себе", перейнявшись отриманням виключно особистої вигоди - несумісно з поняттям "команди".
Набагато правильніше міркувати так: ми добре обслужимо наших гостей, вони залишаться задоволеними нашим рестораном, а ми - отриманою винагородою та своєю професійною успішністю.
Різні люди різною мірою залежать від групових норм і відчувають різну потребу у власності. У цьому зв'язку необхідно враховувати таке:
Чим більше тяжіння людини до зовнішньої референції, тим більше вона потребує приналежності до групи.
Чим частіше ми використовуємо вид впливу «закон/так прийнято», і чим частіше він приводить нас до успіху, тим більший вплив на нас надають надалі групові норми та цінності. Важлива закономірність: саме формулювання так прийнято впливає далеко не у всіх випадках. Щоб вона спрацьовувала, необхідно виходити із цінностей людини, спільних із цінностями закладу, після чого з неї виводиться норма або те, «що прийнято».
Якщо при підборі співробітника з'ясовується, що його цінності майже повністю збігаються з цінностями групи, його включення виявиться більш ефективним.
Якщо карті мотиваторів співробітника присутні такі поняття як «атмосфера», «колектив», «команда», це, що у його мотивованість сильно впливають групові цінності та оцінки.
Як запровадити мотиваційну систему? Насамперед забезпечити позитивний імідж закладу, в т.ч. через внутрішній PR, про що ми докладніше поговоримо в інших розділах книги.
Як можна частіше говорити «ми» (це наші промахи, це наші перемоги).
Обов'язково спільне проведення дозвілля, отже, людина, випавши із групи, позбавляється як кар'єри, а й кола спілкування.
Хороших результатів можна досягти, апелюючи до взаємних зобов'язань та взаємної залежності.
Будь-яка позитивна оцінка діяльності, вироблена публічно, значно сильніше впливає.
Одним з головних факторів, що дозволяють досягти ефективної мотивації співробітників, є формування усвідомленої організаційної (корпоративної) культури - набору найважливіших базових положень, що задають людям орієнтири їхньої поведінки та дій.
В основі корпоративної культури лежать ідеї, погляди, цінності, які відділяють співробітники ресторану.
З цінностей випливає стиль поведінки, спілкування всередині колективу, що природним чином переходить і на зовнішнє спілкування – у т.ч. з гостей.
Стиль поведінки демонструється зовнішньою атрибутикою - символікою, традиціями, корпоративними заходами тощо, які без урахування перших двох чинників ризикують залишитися порожніми, нав'язаними, позбавленими колективу будь-якого сенсу.
Формування корпоративної культури йде від формальних лідерів, тому найважливіше, що має зробити власник закладу (чи директор) – сформувати собі основні цінності організації.
За великим рахунком, головна необхідність корпоративної культури полягає в ефективній мотивації колективу на командну роботу.
Говорити про якесь бажання ідентифікації із закладом, який не задовольняє базові потреби працівника, не доводиться. Матеріальні мотиватори ніколи і практично не за яких обставин не можуть бути замінені нематеріальними. Але можуть виключно ефективно доповнюватися ними.
Мотиваційна система дозволяє суттєво скоротити витрати на управління кадрами, знизити плинність лінійного персоналу, збільшити віддачу працівників та тим самим покращити якість обслуговування гостей.
З людей, котрим потреба приналежності до соціальної спільності - у разі ресторану - не порожній звук, можна формувати якийсь командний центр. Назвемо його «Рада» ресторану. Іншими словами, це кістяк робочої групи; добре б, до речі, до нього увійшли й неформальні лідери колективу.
«Рада» можна і потрібно всіляко виділяти, щоб вступ до неї був бажаним для всіх працівників закладу, а сам факт вступу був, по суті, преміюванням.
Приймати до «Ради» має сенс на загальних зборах, попередньо перерахувавши заслуги кандидата.
Непогано було б чітко озвучити зону відповідальності кожного учасника Ради.
Також «Рада» слід наділити повноваженнями (інакше вона не сприйматиметься з усією серйозністю, а інше нам не підходить). Наприклад, розпоряджатися преміальним фондом.
«Рада» як колегіальний орган управління рестораном, куди неодмінно входить директор, головний бухгалтер, шеф-кухар тощо, може виносити подяки, догани та стягнення з усіх працівників ресторану.
Атестація
Звичайно, вводячи працівника до «Ради» ресторану, слід брати до уваги не лише (і не стільки) його лідерські якості, скільки компетенції. Для того, щоб їх відстежувати та вчасно коригувати за допомогою додаткового навчання та перегляду мотиваційних схем, слід з певною періодичністю проводити асессмент-центри (атестації).
Ассессмент-центри, чи центри оцінки, забезпечують якісніший і ефективніший аналіз роботи персоналу, ніж стандартні методи атестації. Головна причина, за якою вони кращі - багатоплановість.
Сьогодні якісні, ефективні ассесмент-центри включають декілька процедур (практичні завдання, тестування і т. д.). Проведення таких центрів оцінки потребує великої підготовчої роботи, але трудовитрати окупаються сторицею.
Вирізняють кілька відмінних рисасесменту:
1. Концентрація на поведінці.
2. Відтворення у завданнях ключових аспектів роботи. Вони включають рольові ігри в парах і групові завдання. Передбачається, що виконання цих модельованих завдань прогнозує поведінку на роботі.
3. Використання на додаток до групових завдань інтерв'ю та тестів.
4. Оцінка виконання завдань з кількох аспектів з погляду компетенції, яка потрібна на досягнення наміченого рівня виконання конкретної роботи чи необхідної конкретному місці у організації.
5. Одночасна оцінка кількох кандидатів чи учасників, щоб дати їм можливість взаємодіяти, розкрити та застосувати свій професійний досвід.
6. З метою об'єктивнішого оцінювання, бажаним є залучення як спостерігачів керівників вищої ланки.
Процес мотивації починається з будь-якої (свідомої чи несвідомої) відчувається незадоволеної потреби, потреби. Потім визначається мета, яка передбачає, що задоволення потреби потрібен певний напрямок дій, з яких може бути досягнуто мета і задоволення потреби.
Малюнок 9-Процес мотивації.
Сила мотивації залежить від досвіду та очікувань. Досвід досягнення при дії з задоволення потреби показує людям, що деякі дії допомагають у досягненні мети, інші ж - малоуспішні.
Деякі приносять нагороду, а деякі призводять до провалу, покарань. Дії, що призвели до успішної поведінки та нагороди, повторюються, коли подібна потреба з'явиться знову. Провал чи покарання припускають, що потрібно шукати інші, альтернативні засоби досягнення мети. Це закон ефекту, відкритий у психологічних дослідженнях у рамках концепції біхевіоризму (поведінкової психології).
Ступінь, у якій досвід визначає майбутню поведінку, залежить від того, наскільки людина здатна розпізнати схожість між попередньою і справжньою ситуацією.
Малюнок 10 - Мотивація.
Це далеко не повний список. Зрозуміло, у різних людей ті чи інші потреби домінуватимуть над іншими. Грамотна система мотивації персоналу дозволить їх задовольняти. Дуже важливим є постійне навчання кадрів у ресторанному бізнесі, підвищення якості знань та навичок.
Пам'ятайте головне – заохочення працівників має бути нерегулярним, інакше воно втратить своє значення – до хорошого швидко звикаєш. Крім цього, винагороди мають бути конкретними та досяжними - персонал рано чи пізно втомиться ганятися за неіснуючим журавлем. І, зрозуміло, хвалити треба публічно – це золоте правило грамотного керівника.
1.4 Тренінги - головний інструментяк мотивація персоналу у ресторані
У ресторанному бізнесі на одиницю часу сталося набагато більше подій, ніж це було ще зовсім недавно. Відкриваються та закриваються підприємства харчування, збільшується кількість закладів, що ухвалили рішення про ребрендінг, та й нововведення в житті кожного окремо взятого ресторану - чи то перехід на більш досконалу систему автоматизації або оновлення меню, - всі ці фактори передбачають швидке та адекватне реагування.
Далеко не завжди персонал може миттєво змінити вектор застосування професійних навичок, і за так званий "перехідний період" власник бізнесу зазнає збитків. Втім, існує дієвий метод, що дозволяє допомогти адміністраторам, менеджерам, офіціантам звести час, відведений на процес ознайомлення, до необхідного мінімуму.
Ідея, що лежить в основі тих тренінгів, полягала у прийнятті правил неухильного дотримання корпоративних стандартів. Роками пізніше саме поняття тренінгу видозмінилося, під ним почали мати на увазі активне соціально-психологічне навчання, спрямоване формування будь-яких навичок. У контексті ресторанного бізнесу може йтися, перш за все, про навички бездоганного обслуговування, які включають навички клієнтоорієнтованого продажу та презентації меню.
Тренінг дає рестораторам можливість посилити мотивацію офіціантів, барменів, адміністраторів, менеджерів та діагностувати проблемні зони підрозділів чи організації загалом. Учасники ж мають шанс побачити свою модель поведінки з боку, поекспериментувати з нею, розширити поведінковий репертуар, - і це неодмінно позначиться на їхньому професіоналізмі. На тренінгах вони дізнаються, як ефективніше вступати в контакт з гостем, правильно ставити питання з метою з'ясування його гастрономічних чи алкогольних уподобань, розповідати про пропозиції ресторану, в тому числі, що не належать до цього візиту, - наприклад, сніданки, бізнес-ланчі, вечірки . Працівники навчаться відповідати на запитання щодо меню, винної чи коктейльної карт, алкогольного листа, "тримати" заперечення відвідувача, а також завершувати контакт з ним так, щоб він ще раз захотів відвідати ваш ресторан.
Напевно, не залишилося ресторанів, чиї директори, керуючі чи шеф-кухарі, хоч раз не пробували провести бізнес-тренінг самостійно. З першого погляду здається, що якщо хтось чудово орієнтується, наприклад, у меню, то краще за нього ніхто не зможе донести до персоналу всі особливості страв, нюанси, відтінки, тони та півтони. Це справедливо, але лише частково, щоб дати відвідувачу уявлення про те, чим одна страва краща за іншу, треба знати не тільки інгредієнти, що входять до неї, але і ці самі переваги, а також вміти відповісти на будь-яке запитання гостя грамотно, зрозуміло і спонукало до замовлення. . Всім цим хитрощам навряд чи зможе навчити не фахівець. Справа навіть не у відсутності, скажімо, у шеф-кухаря, психологічної освіти, - тренер не обов'язково має бути психологом, тому що психологи, часом, приділяють надто велику увагу особистісним проблемам учасників, що йде в розріз з основним завданням будь-якого навчання, - справа скоріше, без уміння кваліфіковано навчати.
Коли у ресторатора з'являється думка про необхідність проведення тренінгу продажів, це не означає, що в його закладі з продажами справи дуже плачевно. Швидше навпаки, він уважний до свого бізнесу, і обирає один із двох вірних шляхів: або - зафіксувати стабільність обороту ресторану, або - набагато частіше, - бачить потенціал, і прагне використати його максимально. Третій з основних мотивів, що лежать в основі рішення про проведення тренінгу продажів - навчання щойно набраного штату офіціантів або інших працівників ресторану. Близький за своєю суттю, але все ж інший - тренінг презентації меню.
Якщо в ресторані не проводити тренінги презентації меню, то офіціанти не знатимуть, що відповідатимуть на запитання гостей, а тому видаватимуть їм не зовсім вірну (або зовсім не вірну) інформацію. Подібне недогляд дуже часто лежить в основі явища, що називається мовою тренерів "синдромом однієї угоди", тобто, клієнт, отримавши від обслуговуючого персоналу рекомендації, що не відповідають дійсності по тій чи іншій страві, швидше за все, для закладу виявиться втраченим назавжди. Тож чи варто вкладати гроші у створення та підтримку іміджу ресторану, у його промоушен, у створення програм лояльності, якщо перший же гість може отримати негативне враження через низьку поінформованість обслуговуючого його офіціанта? І навпаки, кошти, витрачені на проведення тренінгу презентації меню, повертатимуться протягом досить тривалого часу, - фактично поки не відбудеться його нове оновлення.
Звичайно, тренінги не дешеві, і з їхньою вартістю доводиться миритися (саме тому перед проведенням тренінгу рекомендується діагностика його необхідності). Разом з тим, у ресторанному бізнесі, як і у всій індустрії гостинності, де від рівня обслуговування залежить чи не більше, ніж від решти разом узятого, вони по-справжньому ефективні. Витрати ж їх проведення - не витрати, а стратегічні інвестиції у завтрашній і післязавтрашній день ресторану. Якщо заклад невеликий і не має фінансової можливості замовити тренінг, його власник може звернутися до відповідної фірми за консультацією (для себе або свого фахівця, скажімо, менеджера з персоналу) щодо самостійного проведення навчання. Такі компанії щокварталу влаштовують навчальні семінари, важливо лише відстежувати їх розклад.
Кожен керівник вирішує сам, що для його підприємства краще - тримати бізнес-тренера в штаті (звинувачувати відповідні функції в обов'язках менеджера з персоналу можна лише в крайньому випадку) або користуватися послугами зовнішнього тренера. І в тому, і в іншому випадку будуть свої плюси та мінуси. Вкрай важливо врахувати, що зовнішній тренер, як правило, проводить якийсь один вид тренінгу, але для всіх можливих галузей бізнесу, скажімо, йому все одно продаж чого навчати - страв у ресторані або матеріалів для вихлопних труб вантажних машин. Якщо все ж таки зупиняєтеся на запрошеному тренері, звертайтеся виключно до компанії, що спеціалізується на ринку, яка пропонує кілька видів тренінгів, але для одного бізнесу - індустрії гостинності. Безумовно, якість навчання в цьому випадку буде на порядок вищою, ніж якщо ви будете вибудовувати весь процес своїми силами або силами працівників відділу кадрів вашого ресторану. За всієї передбачуваної в них компетенції вони є членами того ж колективу, а це в більшості випадків заважає об'єктивно оцінити ситуацію і може призвести до спотворення результатів, адже не завжди вони готові посвячувати своє керівництво справжньому становищу речей.
Зазвичай запрошення зовнішнього тренера починається з попередніх переговорів, які дозволяють ресторатору переконатися у його компетенції, а тренеру з'ясувати, навіщо, кого і чого саме тут треба навчати, а також – чи взагалі потрібно. Для цього кваліфікований спеціаліст запропонує провести ознайомлювальний етап – діагностику потреб у тренінгу ваших співробітників. Плюс подібного дійства в тому, що воно дозволяє визначити, наскільки те, що менеджери, адміністратори, офіціанти роблять, відрізняється від того, що вони мають робити, щоб працювати успішніше. В ідеалі все, що відбувається після підписання договору, має бути спрямоване на усунення цього зазору.
Наступним етапом прийнято вважати сам тренінг, за його основу береться прагнення покращити обслуговування відвідувачів. Менеджери, офіціанти, бармени, адміністратори, які працюють на одному підприємстві та прямо чи опосередковано зайняті у продажах, не завжди володіють єдиними стандартами початку розмови, представлення ресторану (меню, винної картки); часто ігнорують етапи встановлення контактів із гостями; недостатньо управляють розмовою, воліючи віддавати ініціативу клієнту. Власне, на підвищення комунікативної компетенції спрямоване навчання, а також на формування професійних навичок або на вдосконалення наявних, які завдяки набутим на тренінгу знанням виводяться на рівень автоматичного застосування. У результаті – у вашого персоналу з'являється і мотивація, і якісно нові моделі поведінки.
Після навчання кожен поважаючий себе бізнес-тренер неодмінно зробить звіт про виконану роботу, а також навчить вимірювати результат тренінгу, - в буквальному сенсі це не завжди можливо у зв'язку з частою опосередкованістю його впливу на поліпшення фінансових показників роботи ресторану. Разом з тим, у більшості випадків, щоб побачити цей результат, достатньо виміряти різницю між поставленим завданням і справжньою ситуацією. Також тренер поділиться своїми міркуваннями щодо організації подальшого навчання, яких не варто нехтувати. Посттренінговий супровід, тобто моніторинг діяльності персоналу покаже, наскільки повно працівники використовують отримані під час тренінгу професійні моделі поведінки (вимірювання, як правило, проводять через місяць, а потім через три місяці). Тоді, за умови проведення регулярного підтримуючого навчання (його технології будуть передані тренером), можна буде оцінити зміну рівня сервісу офіціантів, барменів, адміністраторів, їхню поведінку в колективі, якісні та кількісні показники їхньої професійної діяльності.
На питання, як часто треба проводити тренінги, немає єдиної відповіді: фахівцями рекомендується проведення не менше двох-трьох тренінгів на рік, решта залежить від рівня та потреб ресторану. Безперечно, навчання має будуватися програмно, а ресторан не повинен змінювати тренерів, інакше в процесі розробки програм можливі накладки та не стикування. Поряд із великими тренінгами продажів та (або) презентації меню, слід передбачити інші навчальні заходи, наприклад, міні-тренінги (їхню програму також розробить для вас тренінгова компанія).
В ідеалі, програма навчання ресторанного персоналу має бути багаторівневою та складатися з цілого ряду тренінгів. Мета тренінгу "Алгоритм продажів" (для менеджерів-початківців, адміністраторів, офіціантів) - ознайомлення з основними етапами продажів, придбання необхідних для них умінь, формування мотивації на професійний та особистісний розвиток у цій галузі. Також непогано провести додатковий модуль цього тренінгу - навчання техніки роботи з клієнтами різних психологічних типів. Тренінг "Презентація меню" має на меті ефективне просування гастрономічних або алкогольних пропозицій ресторану. До циклу особистісних тренінгів входять тренінги професійної впевненості, креативності, комунікативної компетенції - трьох складових, незамінних для успішності працівника сфери обслуговування. Ну і, нарешті, програма, без якої цього працівника стає дедалі складніше утримати на роботі – тренінг командоутворення.
На різних етапах перед рестораторами стоять завдання, як підібрати персонал, зробити, щоб він виконував поставлені завдання та утримати його. Методи введення всіляких бонусів, збільшення заробітної плати та інші "радості" співробітників, як правило, лише розпалюють їх апетити, часто, не позбавляючи служби персоналу необхідності в терміновому порядку затикати дірки через раптово звільненого (або загулялого) працівника. Тренінг командоутворення здатний якщо не позбавити ресторан частої зміни обслуговуючого персоналу, то вже принаймні значно цю частоту скоротити. Звичайно, він не може вирішити ті ситуації, причини яких полягають у дефіцитах системи управління, особливостях внутрішньокорпоративних комунікацій, недостатності матеріальних ресурсів, проте може допомогти ці причини виявити.
Втім, ми вважаємо, що злагоджена та чітка робота команди ресторану – як офіціантів, так і кухарів можлива лише за наявності власної школи підвищення кваліфікації працівників. Чи потрібний свій штатний тренер з персоналу в ресторані? Можливо, чи підготувати такого фахівця власними силами, чи варто звертатися до допомоги професіоналів?
По суті функції тренінг-менеджера (директора, керуючого, старшого адміністратора, метрдотеля, який у кафе чи ресторані візьме на себе проведення додаткового навчання), полягають у попередньому створенні сприятливого фону для засвоєння знань - мотивації, безпосередньо передачі знань, наданні можливості відпрацювання знань на практиці та допомоги у їх закріпленні. Висловлюючись професійною мовою, тренінг-менеджер має провести обслуговуючий персонал з ланцюжка «знання – уміння – навички» так, щоб учасники тренінгу переглянули модель поведінки, усвідомивши, яким чином можна підвищити професійну ефективність.
Навряд чи є однозначна відповідь, чи здатний внутрішній тренінг-менеджер ресторану повноцінно замінити кваліфікованого бізнес-тренера, який протягом, припустимо, десяти років розробляє та проводить тренінги. Прихильники наведуть десятки аргументів «за», противники - не менше аргументів «проти». Насправді варто розглядати кожну конкретну ситуацію окремо, тим більше якщо ваш ресторан може бути обмежений у бюджеті на реалізацію необхідного комплексу навчальних програм (йдеться про чотиризначну цифру в доларовому еквіваленті за один тренінговий день).
Навіть якщо рішення про замовлення тренінгів «на стороні» вже ухвалено, не варто поспішати. У ряді випадків, особливо коли йдеться про великий мережевий проект з великим штатом лінійного персоналу, вигідніше замовити у фахівців не проведення тренінгу, а розробку програми з навчанням внутрішнього тренінг-менеджера, який і регулярно проводитиме заняття.
Наявність у штаті фахівця, який володіє навичками проведення тренінгів, суттєво знижує витрати, які ресторан міг би зазнати, скориставшись послугами запрошеного бізнес-тренера. Але це не означає, що їх взагалі можна уникнути.
Як і будь-який інший вид діяльності ресторану, додаткове навчання потребує фінансування: сюди можуть належати консультації, розробка нових програм, витрати, безпосередньо пов'язані з проведенням тренінгів. Очікувана у перспективі користь важко подається обчисленню у знаках, це завжди матеріальні дивіденди.
Зазвичай ефективність тренінгу вимірюється лише за тиждень, місяць і три місяці після проведення занять. Прибуток, що отримується, може проявитися і раніше - у збільшенні виручки і середнього чека, більшої задоволеності гостей, видимому поліпшенні обслуговування і уважності лінійного персоналу, стабілізації відносин всередині колективу.
Щоб ефективність занять була вищою, ви як тренінг-менеджер повинні постаратися зрозуміти найголовнішу річ, можливо - суть тренінгу: все, що відбувається «тут і зараз» робиться для учасників.
Тренеру варто добре підготуватися, але може вийти і так, що багато «заготовок» доведеться міняти прямо по ходу, тому що тренінг - процес, в якому дуже залежить від поточного стану групи. Навіть якщо тренер добре знає своїх офіціантів, з кимось із них пропрацював кілька років, у колі люди часом розкриваються з нової і часто несподіваної сторони. При цьому є спосіб, що практично завжди дозволяє досягти взаєморозуміння.
Заздалегідь обговоріть необхідність проведення тих чи інших занять, поруште питання, які будуть обговорюватися на тренінгу, запитайте, як хлопці представляють ролі та функції, які ви повинні виконати. Дане обговорення жодною мірою не свідчить про вашу невпевненість чи панібратство, зате непогано працює на усвідомлення персоналом необхідності додаткового навчання. Виходячи з цього, тренінгу має передувати неформальна зустріч, головне завдання якої – створення в офіціантів достатньої мотивації для набуття нових навичок.
Очевидно, що особистість тренінг-менеджера не повинна викликати персонал різко негативних емоцій. В іншому випадку, краще нічого і не починати, негативні емоції групи зведуть нанівець усі зусилля, спрямовані на навчання.
Досвідчені бізнес-тренери можуть успішно працювати з негативно налаштованою групою, використовуючи загальну енергетику на користь справи. Але це справжнє мистецтво, на оволодіння яким можуть піти роки. У нашому випадку має сенс спочатку стабілізувати відносини, потім приступати до збільшення професійної ефективності кожного учасника окремо та колективу загалом.
У будь-якому випадку, тренінг-менеджер - це соціально та емоційно зріла людина. Він наділений авторитетом, володіє певним набором умінь та особистісних показників. Йому мають бути властиві: впевненість, адекватна та стабільна самооцінка, інтелект, навички спілкування, наполегливість, толерантність, стресостійкість. Вам і тільки вам вирішувати, яку модель поведінки вибрати для проведення тренінгу, ви можете бути як наставником, тобто перебувати поза групою, так і її лідером. Яку роль не вибрали б, важливо, щоб вона не була центральною: не тренер працює на групі, а група працює на тренінгу.
Для початку необхідно отримати уявлення про методологію проведення навчальних занять.
Тренінг - це відпрацювання навичок, що складається з чотирьох ступенів. Перший ступінь - міні-лекція або розповідь (рідше - демонстрація відеофільму) про техніку загалом.
Другий ступінь – проведення тематичної вправи на відпрацювання одного простого елемента цієї навички.
Третя - це метафорична гра, групова дискусія або «мозковий штурм», і дозволяє відпрацювати вже комплекс подібних елементів.
Четвертий ступінь – моделювання за допомогою рольової (ділової) гри ситуації, близької до реальної.
Припустимо, попереднє обговорення, про яке йшлося вище, відбулося напередодні, і всі дійшли єдиної думки, що тренінг може бути однаково корисним як учасникам, так і компанії. Якщо ж з якихось причин подібної зустрічі не відбулося, то розпочати тренінговий день необхідно з подання програми, буквально її короткої інструкції. Буде краще, якщо ви наголошуєте на вигоді, яку отримає персонал.
Практично будь-яка грамотно складена тренінгова програма починається з розминки, яка є нетривалою вправою, що дозволяє кожному учаснику проявити активність і націлене на управління груповою динамікою. Розминка сприяє зближенню, пробудженню уваги або розумових процесів, іноді просто допомагає підбадьоритися.
Розминки, як і всі вправи у тренінгах, можуть бути рухові, письмові та усні. Вони не проводяться заради себе, як правило, будучи своєрідними містками до бізнес-теми, що особливо справедливо для вправ, що пропонуються після кава-брейків або обіду.
Розминки рідко тривають довше 15 хв, якщо ж ви помічаєте, що якісь дії легко виконуються учасниками і ризикують швидко їм набриднути, має сенс закінчити розминку раніше за рекомендований час.
...Подібні документи
Сутність та значення мотивації персоналу. Методичні засади мотивації діяльності персоналу. Мотивація персоналу за умов кризи. Заходи щодо покращення умов праці та зацікавленості персоналу для виведення із кризового стану ВАТ "БЕМЗ".
курсова робота , доданий 31.05.2014
контрольна робота , доданий 25.09.2016
Складові управління персоналом. Людський потенціал для будь-якого підприємства – це основна конкурентна перевага. Поняття мотивації та мотивування персоналу. Аналіз системи мотивації персоналу у компанії "Proma". Методи мотивації персоналу.
курсова робота , доданий 25.01.2009
Основні напрямки діяльності та організаційна структура ТОВ "ІТЦ", методи мотивації персоналу, що застосовуються в даному підприємстві. Характеристика підрозділу продавців, їх професійні обов'язки та вимоги, аналіз ставлення до роботи.
контрольна робота , доданий 07.09.2009
Теорії мотивації у системі управління персоналом. Мотивація персоналу як інструмент підвищення вартості компанії, її сутність та функції. Структура кадрового складу та вдосконалення комплектації соціального пакету для співробітників підприємства.
дипломна робота , доданий 28.12.2013
Теорії мотивації, основні види стимулювання. Організаційна структурауправління та характеристика персоналу у ресторанах "KFC". Розробка проекту підвищення ефективності системи стимулювання персоналу ресторанів "KFC" компанії ТОВ "АмРест".
дипломна робота , доданий 02.12.2013
Значення мотивації персоналу. Теоретичні основи та методи стимулювання персоналу. Управління мотивацією персоналу організації (з прикладу магазину " Золоте яблуко " ). Розробка системи матеріальної мотивації як стимулювання персоналу.
дипломна робота , доданий 09.06.2011
Створення позитивної мотивації праці. Форми стимулювання персоналу підприємства. Влада, дисципліна та відповідальність. Соціальні методи управління. Практика роботи із кадрами. Наукова організація праці. Японські методи мотивації персоналу.
курсова робота , доданий 09.04.2012
Поняття та сутність мотивації як функції управління. Основні ланки механізму мотивації персоналу, класифікація стимулів за чинниками. Аналіз зарубіжних моделей мотивації персоналу та його задоволеності роботою, їх використання у Республіці Білорусь.
курсова робота , доданий 30.11.2010
Мотивація персоналу як реалізації цілей підприємств. Теоретичні засади мотивації трудової діяльності. Теорії мотивації персоналу, і навіть розгляд такого поняття як демотивація персоналу. Розробка програми афективної мотивації.
Доброго дня колеги!
Із задоволенням прочитала матеріали конференції. Сама не раз про це замислювалася.
Але в минулому житті, запускаючи з нуля кондитерське виробництво, я цю проблему вирішила.
Зараз постає таке саме питання у своїй проектно-консалтинговій компанії, як краще мотивувати співробітників. Наприклад, проектувальників. тут складніше. Щось зробила, але розумію, що це лише початок роботи. Треба продумувати глибше та створювати систему.
Щодо кондитерського виробництва (це було вагове печиво кількох видів, вироблене за допомогою атомату) інтуїтивно знайшла спосіб, який виявився дуже дієвим.
Поодинокі погодинні ставки, але різні зарплати в результаті. Премії за те, інше, третє (заздалегідь розроблені показники щодо планових показників, питань якості, дотримання технології, санітарії та ін.)
Премії непередбачені (на розсуд керівника, яким на місці була я). Ось це працювало на 100%! Тобто, коли несподівано в процесі роботи ти озвучував, що ура! Сьогодні кондитер Іванова отримує премію 1000 руб. за те, що знайшла вихід із складної виробничої ситуації, свідками якої всі були, це бадьорило всіх!
А коли наприкінці місяця ти озвучував усі добавки до зарплати всіх співробітників, а потім відрахування із зарплати (теж частина із заздалегідь відомого списку показників, а частина – неплановані, але справедливі із зазначенням конкретної ситуації), всі починають розуміти, що ти стежиш за їх роботою навіть коли вони про це забувають. Завжди. І це впливає на їхню зарплату.
І найцікавіше – чудовий результат дало звичайне (так і хочеться сказати соціалістичне) змагання. Даючи певний відсоток премії всій бригаді за загальні бригадні результати роботи, підхвалюючи і заохочуючи результатами роботи інших бригад, я дуже швидко створила обстановку, коли самі бригадири почали впливати на якість роботи, дисципліну, брати додаткові зобов'язання та норми на зміну. Продуктивність праці швидко злетіла в 1,5 рази (за відмінної якості). Згадувала історію країни та стаханівський рух. Була вражена, яких результатів можна досягти, просто створюючи атмосферу змагання! Звичайно, все має бути максимально голосно і справедливо!
Тому у Вашому випадку головна роль належить, звісно, шефу. А його, звичайно, теж треба мотивувати на цю роботу. Ну і звичайно, тут нічого не зробиш - потрібна особистість. Яка заведе, підніме, налаштує, підтримає, захопить. Насамперед своїм прикладом.
Спасибі всім!
Користуючись нагодою, запрошую всіх бажаючих до своєї групи Restarator Побудова ресторанного бізнесу.
Ласкаво просимо!
Пропонуйте свої теми для обговорення, поділіться думками, ідеями! Цілком можливе зародження якихось спільних реальних проектів.
З повагою, Ірина Рубачова
www.restarato.ru
8-903-742-02-99
Багатосторонню роботу працівників громадського харчування складно оцінити фіксованим окладом чи відсотком від продажу. Формула "добрий бармен отримує хороші чайові" використовується багатьма рестораторами, але подумайте, чи працює вона в сучасних реаліях? Ресторани з діючими програмами заохочення співробітників, де немає "текучки", набагато успішніші за ті, де основні джерела доходу офіціантів і барменів — чайові. Наявність чітко позначеної мети, вираженої середнім чеком чи сумою власних продажів, допомагає заробляти як офіціанту, і ресторану. А дух змагань і можливість отримати бонуси підвищує лояльність співробітників.
Матеріальні програми мотивації
У системі Tillypad є кілька готових звітів, що дозволяють оцінювати продажі у розрізі співробітників, а також можливості створення власних умов преміювання персоналу. Вони можуть бути різними і залежати від концепції ресторану та поставленої мети: збільшити середній чек, зробити страву X більш продаваною і так далі.
1. Нарахування відсотка на особистий рахунок працівника: індивідуальна премія за підсумками дня
У цьому випадку працівники мотивовані продавати більше не лише чайовими, а й можливістю здобути премію безпосередньо від роботодавця. Прикладом такої програми може бути система, за якою відсотки з продажу автоматично нараховуються на особисті рахунки офіціантів та барменів. У Tillypad для цього кожному співробітнику-учаснику програми відкриваються особисті рахунки за аналогією з особистими рахунками клієнтів. На них за підсумками закритого дня і нараховуються відсотки. Керівництво може ускладнити завдання та нараховувати відсоток лише за дотримання співробітниками певних умов. Так, можна позначити мінімальну суму гостьового рахунку, нижче за яку продаж не додатково заохочуватиметься. Наприклад, з кожного чека, сума якого перевищує 500 рублів, на особистий рахунок офіціанта нараховується 5%, тобто мінімум 25 рублів.
Виручка по співробітникам
2. Нарахування відсотка за підсумками роботи всієї зміни: премія залежить від особистого внеску кожного
У деяких ресторанах прийнято включати націнку за обслуговування в рахунок і розподіляти отримані обов'язкові чайові між усією зміною. Більший відсоток традиційно дістається офіціанту — як співробітнику, максимально зайнятому обслуговуванням, трохи менший — бармену та кухареві, далі, за спадною — адміністратору та співробітникам клінінгу. Спеціальний звіт Tillypad "з реалізації за співробітниками (сумовий) з типами оплат" точно розподіляє відсотки між усіма співробітниками зміни з урахуванням посади та кваліфікації кожного.
3. Сумовий звіт щодо реалізації: коли успіх залежить лише від власних зусиль
Премування за підсумками виконання плану передбачає таку схему: якщо план не виконується, то премія пропорційно знижується, якщо виконується - співробітник отримує істотне збільшення, нерідко перевищує оклад. Оцінити успіхи кожного співробітника за підсумками місяця, тижня, кварталу або іншого обраного інтервалу зручно за допомогою звіту "з реалізації по співробітникам". Тут дані з продажу групуються за підрозділами ресторану (кухні, бару тощо) і виводяться сумарно по кожному офіціанту та бармену. За допомогою звіту можна дуже швидко оцінити виконання плану кожним співробітником, виділити лідерів та аутсайдерів конкурсів з продажу. премію з продажу. Така інформація допоможе вчасно скоригувати цілі та досягти більшого, коли обсяг продажів видається недостатнім для отримання премії.
Звіт "Оплата за робочий час"
4. Звіт проданих страв: нарахування премії за продаж певних позицій у меню
Разом з Tillypad визначити переможців у конкурсі з продажу певних страв чи груп страв (наприклад, десертів) можна за кілька секунд. Для оцінки проміжних та підсумкових результатів такого змагання можна скористатися спеціальним звітом. За обраний діапазон дат по кожному співробітнику виводяться дані з продажу вибраних страв, а далі - підсумкова сума з продажу всіх позицій, що діють у конкурсі. Адміністратори, володіючи інформацією щодо виконання плану офіціантами та барменами, можуть мотивувати співробітників продавати більше та ставити нові рекорди.
Реалізація за співробітниками (за елементами прейскуранту)
Нематеріальні програми мотивації
Безумовно, змагання з продажу серед співробітників допомагають швидше реалізовувати цікаві ресторану позиції, боротися із сезонними коливаннями, збільшувати середній чек та виторг. Але не менш важливим є те, що нематеріальні програми мотивації сприятливо позначаються на кліматі в колективі та відношенні персоналу до роботодавця. Регулярно оцінюйте ефективність персоналу, проводьте цікаві конкурсиі обов'язково заохочуйте кращих офіціантів та барменів. Ресторатор, який дякує та заохочує своїх співробітників, навряд чи сприйматиметься як холоднокровний бізнесмен, зацікавлений лише в особистій вигоді. Незабаром ви помітите, що разом із середнім чеком зросте лояльність ваших співробітників. Більшості з них не захочеться йти з ресторану, в якому можна не тільки заробити, а й домогтися визнання колег та отримувати приємні бонуси. Адже що менше в колективі "текучки", то впевненіше у завтрашньому дні ресторатор.
Збережіть собі популярні варіанти негрошового заохочення персоналу:
- звання "найкращий співробітник";
- додатковий вихідний;
- можливість вибрати зал під час розміщення;
- навчання (відвідування тренінгів, підвищення кваліфікації);
- кар'єрний ріст;
- делегування посадових обов'язківадміністратора (з Tillypad виконання безлічі адміністративних завдань цілком можна довірити барменам та офіціантам);
- обід або вечерю у ресторані у вільний від роботи час за рахунок роботодавця;
- сертифікат на товар, послугу чи захід.